Die Zwillingstransformation diakonischer Unternehmen
by Alexander Brink
Published onJun 21, 2022
Die Zwillingstransformation diakonischer Unternehmen
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Die Zwillingstransformation in der Sozialwirtschaft
Unsere Gesellschaft befindet sich in einem fundamentalen Transformationsprozess. Unklar ist, ob wir am Anfang oder bereits in der Mitte dieser Entwicklung stehen – an dessen Ende befinden wir uns definitiv nicht. Wir werden gerade von der vierten und fünften Welle der industriellen Revolution erfasst. Die Konsequenzen für Mensch, Umwelt und Wirtschaft sind in ihren Dimensionen fundamental. Dabei ist Gutes und Schlechtes gleichermaßen möglich. Erstmals in der Geschichte, so scheint es, verbinden sich mit Digitalisierung und Nachhaltigkeit zwei Veränderungsprozesse zeitgleich.
Die Sozialwirtschaft steht wie kaum eine andere Branche im Brennpunkt dieser Entwicklung. Ihre Unternehmen sind hybrid, verfolgen im Kern der Geschäftstätigkeit sowohl Formalziele (z.B. Gewinn, Umsatz, Kosten) wie auch Sachziele (z.B. Patient*innenversorgung, Fürsorge, Hilfeleistung) (vgl. Langer/Brink 2018, Eurich/Maaser 2013). Was lange Zeit als vermeintliche Schwäche diakonischer Unternehmen galt, könnte sich nun als ihre Stärke erweisen: nämlich eine spezifische Kompetenz in der Balancierung und Moderation sozialer und ökonomischer Ansprüche. In der Tat, berührt der Kern diakonischer Unternehmen mit Governance und Soziales bereits zwei der drei Nachhaltigkeitssäulen (ESG = Ecological, Governance, Social). Lediglich die Umweltsäule wird nicht explizit adressiert. Das ist einzigartig.
Unter die Millenniums-Entwicklungsziele der Vereinten Nationen vereinten sich im Jahre 2000 acht Entwicklungsziele (MDG = Millennium Development Goals), die 15 Jahre später erreicht werden sollten. Im Jahre 2015 wurden sie auf dem Weltgipfel für nachhaltige Entwicklung in New York von den 193 aktuellen Mitgliedstaaten der UNO einstimmig durch die Sustainable Development Goals (SDGs) abgelöst (vgl. United Nations 2022; Stockholm Resilience Center 2016). Diese gelten nun bis zum Jahr 2030 und werden durch das Pariser Klimaabkommen flankiert (vgl. United Nations Framework Convention on Climate Change 2015). Eine gute Voraussetzung also, die Nachhaltigkeitswirkung sozialwirtschaftlichen Engagements diakonischer Unternehmen genauer zu betrachten und stärker herauszustellen.
Die Digitalisierung ist im Idealfall ein wesentlicher Treiber bei der Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele. Betrachtet man beispielsweise SDG 3 ‚Gesundheit und Wohlergehen‘, so ist der technische Fortschritt durch die Digitalisierung wie er sich zum Beispiel in der elektronischen Gesundheits- bzw. Patientenakte, der Telemedizin oder Plattformen zur Vermittlung von personennahen Dienstleistungen zeigt, bemerkenswert. In der Privatwirtschaft wird diese Form verantwortlicher Digitalisierung unter dem Begriff Corporate Digital Responsibility oder Digitalethik gefasst (vgl. Brink 2022 und Brink/Esselmann 2022) und durch zahlreiche Beispiele in der Gesundheitsbranche belegt (vgl. SopraSteria Consulting 2019, Merck 2022, Novartis 2022). Ist die digitale Transformation also nun Motor einer nachhaltigen Gesellschaft? Oder gefährdet sie gar die Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele? Und welche Konsequenzen ergeben sich aus dieser potentiellen Ambivalenz für die Diakonie und ihre Unternehmen?
Diese Diskussion soll mit dem vorliegenden Beitrag angestoßen werden. Ausgehend von den sich ändernden politischen Rahmenbedingungen (Kapitel 2), sollen Herausforderungen für die Diakonie abgeleitet werden (Kapitel 3). Es schließen sich einführende Grundlagen der Zwillingstransformation an (Kapitel 4), gefolgt von vier strategischen Optionen im Rahmen einer Twin Transformer Typologie: Separations‑, Schnittstellen-, Unterstützungs- und Integrationsstrategie (Kapitel 5). Empfehlungen für die Privatwirtschaft werden auf diakonische Unternehmen übertragen (Kapitel 6). Die Zwillingstransformation ist folglich nicht nur eine strategische und operative Managementaufgabe, sondern muss gleichermaßen normativ motiviert und reflektiert werden.
Politische Rahmenbedingungen ändern sich dramatisch
Die Privatwirtschaft widmet sich der Digitalisierung und Nachhaltigkeit in zunehmenden Maße und mit wachsenden Budgets. Treiber der Wirtschaft sind neben veränderten Wertevorstellungen und Kundenpräferenzen vor allem die sich verschärfenden Rahmenbedingungen in den vergangenen Jahren. So sieht die zum Entwurf stehende aktuelle Version des Deutschen Corporate Governance Kodex, Nachhaltigkeit mittlerweile explizit als integralen Bestandteil der Geschäftsstrategie und damit guter Corporate Governance (vgl. Regierungskommission DCGK 2022). Die Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen muss also auch die ökologischen und sozialen Wirkungen ihrer Tätigkeit berücksichtigen. So lautet gleich die Empfehlung A1 für den Vorstand: „Der Vorstand soll die mit den Sozial- und Umweltfaktoren verbundenen Risiken und Chancen für das Unternehmen sowie die ökologischen und sozialen Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit systematisch identifizieren und bewerten. Die Unternehmensstrategie soll Auskunft darüber geben, wie die wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Ziele in einem ausgewogenen Verhältnis umzusetzen sind. Die Unternehmensplanung soll finanzielle und nachhaltigkeitsbezogene Ziele enthalten“ (Regierungskommission DCGK 2022). Und der Aufsichtsrat bekommt folgende neue Empfehlung A6 ins Pflichtenheft geschrieben: „Der Aufsichtsrat soll insbesondere überwachen, wie die ökologische und soziale Nachhaltigkeit bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und deren Umsetzung berücksichtigt wird, dass strategische und operative Pläne finanzielle und nachhaltigkeitsbezogene Ziele umfassen, dass das interne Kontroll- und Risikomanagementsystem auch auf nachhaltigkeitsbezogene Belange ausgerichtet ist“ (Regierungskommission DCGK 2022).
Neben diesen direkten Managementempfehlungen, sind auch einige jüngere Nachhaltigkeitsinitiativen auf europäischer Ebene von zentraler Bedeutung: die EU-Taxonomie im Rahmen von Sustainable Finance, die in Planung befindliche soziale Taxonomie, die Corporate Sustainability Reporting Directive, das Gesetz über unternehmerische Sorgfaltspflichten in Lieferketten (kurz: Lieferkettengesetz) und Sustainable Corporate Governance. Unter Sustainable Finance kann grundsätzlich die Nachhaltigkeit im Finanzsystem verstanden werden (vgl. BaFin 2019). Seit dem Klimaabkommen von Paris im Dezember 2015 stehen hier insbesondere Klimaziele mit Blick auf SDG 13 im Fokus (vgl. United Nations Framework Convention on Climate Change 2015). Die Mitgliedstaaten der Klimarahmenkonvention der Vereinten Nationen streben an, den Anstieg der globalen Durchschnittstemperatur auf deutlich unter zwei Grad Celsius, möglichst 1,5 Grad Celsius zu begrenzen. Darüber hinaus liegt gerade der Entwurf für die Sozialtaxonomie vor, die ab 2024 in Kraft treten wird (vgl. Platform on Sustainable Finance 2022).
Im April 2021 hat die Europäische Kommission darüber hinaus einen Vorschlag für eine Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) veröffentlicht, die die bisher geltende Nonfinancial Reporting Directive (NFRD) ersetzen soll (vgl. European Commission 2021). Damit werden zunehmend Unternehmen hinsichtlich sozialer und ökologischer Faktoren berichtspflichtig. Das Lieferkettengesetz, das 2023 in Kraft treten wird, regelt erstmals die unternehmerische Verantwortung für die Einhaltung von zum Beispiel Menschenrechten in der Lieferkette. Die nächste Stufe der EU-Regulierung hin zu einer verstärkten Berücksichtigung von ESG-Aspekten wird vermutlich eine Richtlinie zu Corporate Sustainable Governance bringen.
Die Diakonie steht vor einer besonderen Herausforderung
Da diakonische Unternehmen als gemeinnützige Unternehmen keine strenge Gewinnmaximierung verfolgen, können sie ihre Mitarbeitenden besondere Aufmerksamkeit widmen. Die Entwicklung rund um Corporate Governance Sustainable Finance, und die soziale Taxonomie sollte daher mit größter Aufmerksamkeit verfolgt werden. Diakonische Unternehmen organisieren ihre Arbeit in Kinder- und Jugendhilfeeinrichtungen, im Umgang mit Menschen mit Behinderungen in z.B. Werkstätten, in ambulanter oder stationärer Pflege oder auch in Krankenhäusern. Im Kern geht es immer um die Hilfe, also z.B. die Versorgung oder Betreuung für Menschen, die in der Bewältigung ihres Lebens und Alltags einen spezifischen Bedarf haben. Diakonie als Lebens- und Wesensäußerung von Kirche hat hier über den Wert der Nächstenliebe einen glaubwürdigen normativen Begründungs- und Umsetzungspunkt (vgl. Eurich et al. 2018; Breitsameter 2013, Manzeschke 2021) und greift viele Aspekte wie sie in der guten Corporate Governance auf nationalen wie internationaler Ebene eingefordert werden schon jetzt auf.
Blickt man historisch auf die Phasen der industriellen Revolution, so zeigt sich in der doppelten Transformation aus Digitalisierung und Nachhaltigkeit eine Chance für die Diakonie. So war die von Johann Hinrich Wichern begründete Innere Mission als Geburtsstunde der Diakonie noch eher eine Reaktion auf die Auswirkungen der ersten beiden industriellen Revolutionen (Industrie 1.0: mechanische Produktion mit Wasser- und Dampfkraft, Industrie 2.0: Massenproduktion mit elektrischer Energie). Sie verstand sich damals als eine Antwort auf die soziale Frage, v.a. durch die Gründung des Diakonischen Werks. Während der dritten industriellen Revolution (Industrie 3.0: Automation durch Elektronik und IT) hingegen verschwand die Präsenz der Diakonie, zumindest mit Blick auf die Integration der wirtschaftlichen Konsequenzen auf ihre Organisationen. Bei den beiden nun anstehenden Veränderungsprozessen (Industrie 4.0: Digitalisierung und Vernetzung der Produktion, Industrie 5.0: Nachhaltige Entwicklung) haben diakonische Unternehmen die Möglichkeit, sich wieder stärker zu engagieren, wenn nicht sogar eine aktive Vorreiterrolle einzunehmen (vgl. grundlegend Wegner 2016: 706).
Sicherlich, andere Unternehmen mögen in der Umsetzung der Digitalisierung weiter entwickelt sein und wieder andere haben vielleicht im Bereich der Nachhaltigkeit Vorteile. Dennoch bilden Werte, Kultur und Governance diakonischer Unternehmen gute Voraussetzungen. So könnte man, um ein Beispiel zu geben, analog zum Deutschen Corporate Governance Kodex auch den Diakonischen Corporate Governance Kodex, der 2005 veröffentlicht und 2018 aktualisiert wurde, um das Thema Nachhaltigkeit ergänzen (vgl. Diakonie Deutschland 2018). Eine neue Studie von Accenture prognostiziert denjenigen Unternehmen, denen eine eben solche nachhaltige und digitale Doppeltransformation gelingt, eine bis zu 2.5-fache Wahrscheinlichkeit zu den Top-Performern zu gehören. In der Sozialwirtschaft findet sich eine über viele Jahre manifestierte Praxis an der Schnittstelle von Ökonomie und Ethik – und auch Technik.
Dadurch kann es der Diakonie gelingen, den Markt für Sozialleistungen für sich zu gewinnen – auch und gerade gegen die Tech-Konzerne, gegen eine wertfreie Plattformökonomie und im Wettbewerb mit Unternehmen, deren „why“ unter zunehmendem Greenwashing-Verdacht steht, weil diese Schwierigkeiten bei der Umsetzung ihrer vermeintlich werteorientierten Haltung in eine werteorientierte Handlung haben (vgl. Raghunandan/Rajgopal 2021). Den Markt für sich gewinnen heißt, die besten und engagiertesten Mitarbeiter*innen zu gewinnen, die besten Dienstleistungen gegenüber Klient*innen, Patient*innen und Bewohner*innen zu gewährleisten und damit insgesamt die Gesundheit zu fördern.
Grundlagen der Zwillingstransformation
Die doppelte Transformation ist in aller Munde – bislang allerdings eher als zwei unabhängig voneinander laufende Entwicklungen (vgl. im Fortgang v.a. Brink 2022). Dazu sollen die beiden Transformationsprozesse kurz separat voneinander skizziert werden.
Unter Digitalisierung wird in einem engen Verständnis die Umwandlung und Prozessierung sozusagen lebensweltlicher bzw. analoger Phänomene in ein digitales Format (digitization) verstanden (vgl. Brennen und Kreiss 2014). Im Bereich der Sozialwirtschaft würden Daten die Grundlage für eine gemeinsame Sprache aller digitalen Geräte und technischer Systeme beispielsweise für Algorithmen sein, die letztlich Prozesse automatisieren. Zu denken wäre an eine digital gestützte Personaleinsatzplanung für ein Krankenhaus oder eine Pflegeeinrichtung. Jede digitale Aktivität von Menschen, seien es Online-Bestellungen, Social-Media-Aktivitäten oder auch nur der Blick ins digitale TV-Programm, greift auf eine Datenbasis zu. So werden immer neue Daten produziert, erhoben, gespeichert, verarbeitet und in einem weiten Verständnis zur Steuerung individueller, organisationaler oder gesellschaftlicher Prozesse genutzt (digitalization). Eine automatisierte Personaleinsatzplanung in einer diakonischen Einrichtung könnte man zum Beispiel dazu nutzen, um über Algorithmen bzw. Künstliche Intelligenz zukünftige Planung zu optimieren (vgl. Kubek 2020). Der Übergang von der digitization zur digitalization ist nicht trennscharf. Neben einer technisch-fachlichen Kompetenz wird mit dem Übergang in die weite Interpretation zunehmend eine ethisch-moralische Kompetenz relevant. Diese erzeugt immer dann normative Spannungsfelder, wenn Menschen mit unterschiedlichen moralischen Standpunkten auf ein bestimmtes Phänomen schauen. Im vorliegenden Fall wäre z.B. zu fragen, ob man solche Informationen über die Personen, selbst wenn sie freiwillig freigegeben würden, da sie unter die Datenschutzgrundverordnung fallen, überhaupt berücksichtigen will. Je tiefer und dauerhafter die Digitalisierung in die Lebenswelt eingreift, umso stärker braucht es eine Ethik als Reflexionstheorie von Moral sowie zur Bestimmung eines guten Lebens und einer nachhaltigen Wirtschaft. Die ethischen Fragen im Kontext von Technik sind also nicht neu. Sie erscheinen nur umso zwingender, als die Digitalisierung in disruptiver Weise Lebenswelten und auch das menschliche Selbstverständnis verändert (vgl. Christensen 1997; von Mutius 2017).
Das Prinzip Nachhaltigkeit ist seit dem Brundtland-Report 1987 ein anerkanntes Leitbild für Gesellschaft und Unternehmen (vgl. Hauff 1987, Diefenbacher 2001: 59 und im Folgenden Brink 2022). Mit der Agenda 21 wurde die Idee einer ökologischen, ökonomischen und sozialen nachhaltigen Entwicklung in die Praxis umgesetzt und auch regional verankert (die Begriffe werden immer häufiger unter ESG zusammengefasst). Ursprünglich als ökonomisches Prinzip in der Forst- und Waldwirtschaft verwendet, beschreibt Nachhaltigkeit eine Art Grundregel, nach der einem Wald nicht mehr natürliche Ressourcen entzogen werden dürfen, als über natürliche Art und Weise nachwachsen können (vgl. Diefenbacher 2001: 59). Folgt man der so genannten Drei-Säulen-Theorie (triple bottom line), so sind alle drei Dimensionen gleichwertig zu betrachten und bilden eine untrennbare Einheit (vgl. Elkington 1999). Im Zentrum steht die Ausbalancierung zwischen ökonomischen, ökologischen und sozialen Ansprüchen (vgl. Elkington 1994; 1999 und Stockholm Resilience Center 2016). Während die schwache Nachhaltigkeit davon ausgeht, dass lediglich das „Gesamtkapital sowohl anthropogener als auch natürlicher Art erhalten bleiben soll“ (Meyer-Abich 2001: 295), rechtfertigt sich die starke Nachhaltigkeit aus der Annahme, dass das Wirtschaften prinzipiell der Natur unterzuordnen sei. Sie betrachtet Naturkapital zumindest über weite Strecken als nicht substituierbar.
Nun besteht zwischen diesen beiden Entwicklungen ein enger Zusammenhang wie am Beispiel von Digitalisierung und Inklusion dargestellt werden kann. Menschen mit Behinderungen etwa erhalten im Bedarfsfall Hilfsmittel, welche ihnen mehr Selbstbestimmung ermöglichen und einen höheren Aktionsradius garantieren. Digitale Technologien ermöglichen also Teilhabe, sie können aber auch ausschließen, weil zum Beispiel Menschen mit Behinderung nicht mit der digitalen Technik zurechtkommen. Außerdem besteht die Gefahr, dass durch die digitale Vernetzung und die damit verbundene digitale Überwachung auch Werte wie Persönlichkeitsrechte oder Privatsphäre verletzt werden. Dramatisch ist die Situation im Kontext von Diakonie deshalb, weil es insbesondere vulnerable Bevölkerungsgruppen sind. Das wären Beispiele der Ambivalenz von Digitalisierung.
Der Terminus Twin Transformation (dt. Zwillingstransformation) wurde im Jahre 2021 von der Unternehmens- und Strategieberatung Accenture eingeführt. Twin Transformer sind in einem doppelten Sinne einzigartig: „Twin Transformers are pioneers in technology AND pioneers in sustainable practices“ (Accenture 2021: 12). Neue Wertschöpfungsquellen entstehen an der Schnittstelle von digitalen Technologien und Nachhaltigkeit. Twin Transformer erschließen diese Quellen und gehören damit 2,5-mal häufiger zu den Unternehmen mit der besten Geschäftsentwicklung. Europäische Unternehmen müssen die Gelegenheit jetzt ergreifen. Strategisch sollten sie dafür Nachhaltigkeit als Geschäftschance und als gesellschaftlichen Auftrag verstehen (vgl. Accenture 2021).
Die Health Branche gehört, der Studie folgend, zu den sechs Industrien mit einem hohen Anteil von über 30% unter den ‚tomorrow’s leaders‘ (vgl. Accenture 2021). Während sich unter den 32% Top Twin Transformers 4% der Unternehmen komplett neu erfunden haben, profitieren 9% von einem resilienten Geschäftsmodell und 18% von einem Wachstum der Branche durch die COVID-19 Krise insgesamt (vgl. Accenture 2021). Vermutlich würden diakonische Unternehmen hier eine Sonderrolle einnehmen. Sie mögen grundlegend resilient sein, aber sind doch auch von der COVID-19 Krise negativ betroffen. Eine Neuerfindung des Geschäftsmodells ist wohl kaum nötig, eher – wie zu zeigen sein wird – eine Repositionierung bzw. eine Wiederentdeckung ihrer Stärken.
Twin Transformation Typologie
Die Zwillingstransformation steht zunächst vor der Herausforderung, die Verhältnisbestimmung von Digitalisierung und Nachhaltigkeit zu klären. Die nachfolgende Typologie unterscheidet prototypisch vier mögliche Strategien, die ein jeweils individuelles Zusammenspiel von Digitalisierung und Nachhaltigkeit adressieren (vgl. Brink 2022, im Erscheinen und Brink/Basler 2022). Sie sollen hier auf die unternehmerische Diakonie angewendet werden.
Bei der Separationsstrategie (digital is not sustainable) werden Digitalisierung und Nachhaltigkeit unabhängig voneinander betrachtet und strategisch umgesetzt. Zu denken wäre an ein diakonisches Unternehmen, welches bereits Projekte in den Bereichen Nachhaltigkeit und Digitalisierung erfolgreich umsetzt. In der Organisation bleiben aber Silos vorhanden, so dass eine Abstimmung z.B. von Planungen oder Ressourcen nicht erfolgt. Diakonische Unternehmen sind von der Digitalisierung weit weniger betroffen als etwa Digital- oder Technologiekonzerne. Nichtsdestotrotz sind in den vergangenen Jahren zahlreiche Digitalisierungsprojekte zum Beispiel zur Verbesserung der Arbeitsorganisation umgesetzt worden wie z. B. digitale Personaleinsatzplänen oder digitale Pflegedokumentationen. Auch sind einzelne Nachhaltigkeitsprojekte aktiviert worden, meist jedoch ohne jeglichen Digitalbezug. Potentielle Synergien, wie zum Beispiel technische Entwicklungen direkt zur Förderung von Nachhaltigkeitszielen einzusetzen oder integrativ darüber zu kommunizieren, werden nicht genutzt. Normative Fragestellungen im Kontext einer werteorientierten Unternehmensführung, die sich aus dem Zusammenspiel der Projekte ergeben, werden ignoriert.
Separationsstrategie Digital is not sustainable!
Abbildung 1: Separationsstrategie des Twin Transformation Managements (Quelle: Eigene Abbildung nach Basler/Brink 2022)
Bei der Schnittstellenstrategie rücken die beiden Transformationen nunmehr schon näher zusammen. Das entscheidende Motto lautet hier: digital can be sustainable. Diakonische Unternehmen verbinden vereinzelt, vielleicht auch eher zufällig Projekte an der Schnittstelle der beiden Trends. In den meisten Fällen beobachtet das Management die Entwicklung, treibt sie aber nicht bewusst voran. Häufig werden Nachhaltigkeitsprojekte durch Digitalisierung wirksamer oder es werden umgekehrt Digitalisierungsprojekte in einen Nachhaltigkeitskontext gebracht. Der Anteil am Umsatz bzw. am Gewinn ist eher gering. Die normative Fundierung ist eher zufällig, kann aber durchaus prominent kommuniziert werden, was bei zu starker Außenkommunikation zu Greenwashing führen kann, weil der Großteil der Digitalisierungsmaßnahmen entweder nicht auf Nachhaltigkeitsziele ausgerichtet ist oder diesen sogar entgegenläuft. Wie in den meisten Unternehmen, wurde auch in diakonischen Unternehmen der Klassiker, die Videokonferenz, eingesetzt, die auf der einen Seite eine digitale Maßnahme darstellt, auf der anderen Seite aber einen CO2-Einsparungseffekt durch weniger Reisetätigkeiten hat und damit positiv auf das Sustainable Development Goal 13 „Maßnahmen zum Klimaschutz“ einzahlt. Die digitale Bestellung von Pflegeartikeln, um ein weiteres Beispiel zu nennen, führt zu einem Einspareffekt von Papier, das Kosten reduziert, zugleich aber auch Rohstoffe einspart. Aus solchen Pilotierungsmaßnahmen können sich strategische Ziele entwickeln, was dann aus der Schnittstellen- in eine Unterstützungsstrategie führen könnte.
Schnittstellenstrategie Digital can be sustainable!
Abbildung 2: Schnittstellenstrategie des Twin Transformation Managements (Quelle: Eigene Abbildung nach Basler/Brink 2022)
Folgt man einer Unterstützungsstrategie, so wird die Digitalisierung in den Dienst des Menschen gestellt. Das Credo der Twin Transformer lautet hier: digital for sustainable. Das Management ist in Haltung, Handlung und Wirkung darauf ausgerichtet, dass Mitarbeiter*innen und Kund*innen ein besseres Leben führen können. Strategie, Struktur und Kultur fördern einzelne oder mehrere Nachhaltigkeitsziele. Das bedeutet, dass zum Bespiel Armut reduziert (SDG1), Hunger bekämpft (SDG2), Gesundheit (SDG3) oder Bildung (SDG4) durch technische Systeme gefördert werden. Nachhaltigkeit wird bei Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen von Anfang an mitgedacht, entweder als normatives Management über eine ethische Werthaltung oder im Produktdesign selbst (ethically aligned design). Digitalisierung verfolgt keinen Selbstzweck: man muss nicht alles umsetzen, was man kann. Die Normativität steht jedoch vor großen Herausforderungen, was im Collingridge-Dilemma zugespitzt wird (vgl. Collingridge 1980): Die normativen Konsequenzen einer schwach entwickelten Technik sind kaum zu prognostizieren, während eine normative Korrektur bei einer bereits stark entwickelten Technik kaum noch möglich ist. Unternehmen, die ihr Twin Transformation Management an der Unterstützungsstrategie ausrichten, haben bereits massive Veränderungsprozesse durchgeführt oder stehen vor tiefgreifenden Veränderungsprozessen: von der Corporate Governance bis zu den Vergütungssystemen und dem Berichtswesen. Die Unterstützungsstrategie ist die ideale Positionierung diakonischer Unternehmen, die ja nicht nur das SDG 3 adressieren, sondern auch eine Reihe weiterer, gerade mit Blick auf die internationale Entwicklungsarbeit wie SDG 1, 2, 4, 8, 16 (vgl. Diakonie Deutschland 2021).
Das Projekt diBAss (digital Blended Assistance) von Diakoneo zum Beispiel kann als Übergang von der Schnittstellen- zur Unterstützungsstrategie gelten. Bei dem vom BMBF-Programm geförderten Projekt handelt es sich um einen digitalen Assistenten, der Menschen mit Behinderungen in ihrem Berufsalltag maßgeschneiderte Hilfestellungen anbietet. Es geht um den „Einsatz digitaler Lernmedien als Blended Assistance in der Qualifizierung kognitiv eingeschränkter Menschen im sozialen Berufsumfeld“ (diBAss 2022). Ziel des Projektes ist es, Menschen mit kognitiven Einschränkungen neue berufliche Perspektiven im sozialen Dienstleistungsbereich durch den Einsatz digitaler Medien zu eröffnen. Digitale Assistenzsysteme würden ebenfalls darunterfallen, bei denen sich der Unterstützungsgedanke schon im Namen findet. So wurde im Mai 2020 im Bundesrat ein Beschluss zur Schaffung von Grundlagen zur Refinanzierbarkeit digitaler altersgerechter Assistenzsysteme im Rahmen des SGB XI gefasst (vgl. Bundesrat 2020). Im Bereich der Sozialwirtschaft wären ferner die Digitalen Gesundheitsanwendungen (DIGAs) zu erwähnen, die eine Unterstützungsstrategie für SDG 3 darstellen.
Unterstützungsstrategie Digital to be sustainable!
Abbildung 3: Unterstützungsstrategie des Twin Transformation Managements (Quelle: Eigene Abbildung nach Basler/Brink 2022)
Die Integrationsstrategie bildet sozusagen die Königsklasse des Twin Transformation Management. Die Organisation lebt die Zwillingstransformation: digital is sustainable. Bei dieser idealtypischen Konstellation gehen Digitalisierungs- und Nachhaltigkeitsstrategie Hand in Hand. Nach außen sind sie nicht mehr unterscheidbar, da mit einem komplett digitalem Geschäftsmodell ein nachhaltiges Ziel erreicht wird. Normatives, strategisches und operatives Management fließen ineinander: das betrifft Fragen des Personalmanagement, des Marketing, des Vertriebs bis hin zum integrierten Reporting. In der Organisation werden Struktur, Strategie und Kultur von ein und demselben Gedanken getrieben. Zu nennen wären hier etwa Geschäftsmodelle wie Ecosia, eine ökologische Suchmaschine, deren oberstes Ziel es ist, Bäume zu pflanzen und damit mit einem komplett digitalen Geschäftsmodell ökologische Nachhaltigkeit zu fördern (vgl. www.ecosia.org). Die Bank Tomorrow verfolgt ebenfalls eine konsequente Nachhaltigkeitsorientierung. Auch hier sind die Managementprozesse integrativ organisiert. Mitarbeiter*innen folgten zum Beispiel von Anfang an dieser Vision, weil das Unternehmen als nachhaltiges Digital-Unternehmen neu gegründet wurde (vgl. www.tomorrow.one).
Integrationsstrategie Digital is sustainable!
Abbildung 4: Integrationsstrategie des Twin Transformation Managements (Quelle: Eigene Abbildung nach Basler/Brink 2022)
Die hier skizzierte Twin Transformer Typologie kann die Praxis sicherlich nicht vollumfänglich beschreiben, liefert aber eine erste Einordnung. Sie kann außerdem Routen und Entwicklungsstufen zu einer gelingenden Twin Transformation aufzeigen. So ist es zum Beispiel denkbar, dass Unternehmen aus einer Separationsstrategie heraus erste Schnittstellen zwischen Digitalisierung und Nachhaltigkeit aufspüren und pilotieren, sodann auf eine Unterstützungsstrategie umschwenken, um schließlich die gesamte Wertschöpfungskette auf Digitalisierung und Nachhaltigkeit auszurichten.
Die ideale Positionierung der diakonischen Unternehmen sehe ich in der Unterstützungsstrategie. Die meisten Unternehmen werden eine Schnittstellenstrategie verfolgen, das Potential wird jedoch noch nicht vollumfänglich genutzt. Führungskräfte sind nun aufgerufen, diese Aufgabe anzugehen. Was für die Unterstützungsstrategie spricht: Diakonie ist im Kern nachhaltig, aber nicht digital.
Wirft man einen Blick auf die 17 Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen, so liegt ein Schwerpunkt des Engagements sicherlich auf dem SGD 3: Gesundheit und Wohlergehen. Weitere Themen wie Armut (SDG1), Hunger (SDG2) oder Bildung (SDG 4) folgen unmittelbar. Grundlegende Erklärungen zur Nachhaltigkeit im Allgemeinen liegen bereits vor. So heißt es im Leitbild Nachhaltigkeit der Diakonie Deutschland: „Die Diakonie ist der soziale Dienst der evangelischen Kirchen und versteht ihren Auftrag als gelebte Nächstenliebe. In unserer Satzung haben wir uns als Dachorganisation der Diakonie in Deutschland und Teil des Evangelischen Werkes für Diakonie und Entwicklung das Ziel gesetzt, für eine gerechte Gesellschaft und eine nachhaltige Entwicklung einzutreten. Beides gehört in unserer vernetzten Welt sowohl lokal als auch global eng zusammen.“ (Diakonie Deutschland 2020: 1). Hier gilt es nun, die Chancen der Digitalisierung bei der Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele zu nutzen.
Außerdem verfolgt die Diakonie eine Digitale Agenda, die die Haltung von Diakonie zur Digitalisierung umfasst und die sich gegenwärtig in einem Entwurfsstadium befindet (vgl. Diakonie Deutschland 2020). Auch wenn sich wenig über die für schon 2020 und 2021 geplanten 49 Umsetzungsprojekte findet, was für eine Unterstützungsstrategie spricht, ist gleich die erste Maxime, die da lautet: „Der Mensch steht im Mittelpunkt unseres digitalen Handelns“ (Diakonie Deutschland 2020). In der weiteren Erklärung heißt es, dass digitale Produkte und Prozesse gefördert werden, die den Menschen und Mitarbeitenden helfen, ihren Alltag besser zu bewältigen. Auch andere Aspekte der Agenda wie die aktive Gestaltung der Digitalisierung, der Beitrag zur digitalen Vernetzung der Zivilgesellschaft, die Förderung der Digitalisierung innerhalb des Verbandes und seiner Mitglieder sowie die Unterstützung der Mitarbeitenden verweisen eindeutig auf eine Unterstützungsfunktion, die sich neben den Kund*innen auch an die Mitarbeitenden richtet.
Managementempfehlungen für diakonische Unternehmen
Folgt man der Studie von Accenture, so zeichnen sich erfolgreiche Twin Transformers durch fünf Merkmale aus, die im Folgenden auf diakonische Unternehmen übertragen werden sollen (vgl. Accenture 2021):
Förderung von ökosystembasierten Geschäftsmodellen: Erfolgreiche Twin Transformer betrachten Nachhaltigkeit nicht nur als Geschäftsmodell, sondern auch als gesellschaftlichen Beitrag. Im Gegensatz zu rein gewinnorientierten Unternehmen, die nicht aus der Sozialwirtschaft kommen, ist dies für die meisten diakonischen Unternehmen selbstverständlich. Die auf Ökosystemen basierenden Geschäftsmodelle zeichnen sich v.a. durch die geteilten Werte der beteiligten Akteure aus. Genauer geht es um „a purposeful business arrangement between two or more entities (the members) to create and share in collective value for a common set of customers” (Sarafin 2021). Sämtliche Dienstleistungen im Bereich Medizin, Pflege und Dienste an Menschen mit Behinderungen sind dahingehend auf den Prüfstand zu stellen, inwieweit sie durch ein partnerschaftliches Ökosystem profitieren können. Dabei wäre in einem ersten Schritt zu prüfen, ob die jeweilige personennahe Dienstleistung durch technische Systeme verbessert werden kann. Der Einsatz von Technik ist dabei immer wertekonform zu gestalten und sollte mit den Werten des diakonischen Unternehmens übereinstimmen (vgl. u.a. Haker et al. 2022, Manzeschke 2015, Büscher 2020). Das Ökosystem der Sozialwirtschaft schließt Branchen des Profitsektors wie Pharma- und Healthcare ebenso ein wie solche der Versicherungsbranche, um nur zwei prominente Beispiele zu benennen (vgl. Brink/Esselmann/Tabrizi 2022 im Erscheinen). Unter dem Begriff Corporate Digital Responsibility nimmt der Profit-Sektor einen neuen Trend in den Blick (vgl. Esselmann et al. 2020, Esselmann/Brink 2016, Brink/Esselmann 2021, PWC 2020). All diese neueren Entwicklungen werfen die Frage nach der Verhältnisbestimmung dieser doppelten Transformation auf. In der Summe weist die Diakonie hier eine starke Wettbewerbsposition auf.
Bündelung von Ressourcen zur Skalierung von Technologieanwendungen auf nachhaltige Praktiken: Im Gegensatz zum Separations- und Schnittstellenmodell sind Nachhaltigkeit und Digitalisierung nicht separat voneinander zu betrachten. Hingegen sollen die Ressourcen konsequent auf die bessere Dienstleistung am Menschen durch technische Systeme zusammengebracht werden. Ambient-Assisted-Living-Systeme sind ein gutes Beispiel (vgl. Augusto et al. 2012, Manzeschke 2014), aber auch die digitalen Gesundheitsanwendungen (DIGAs). Beide sind, wie andere technische Lösungen auch, immer in so genannte sozio-technische Arrangements einzubinden (vgl. Manzeschke/Brink 2022). Andere Unternehmen treiben die Zwillingstransformation bereits erfolgreich um und drängen damit das Feld diakonischer Unternehmen. Hier haben sich gerade in Deutschland einige Vorreiter-Unternehmen etabliert, die sich in der CDR-Initiative des BMUV zusammengeschlossen haben. Es gilt auch, Kooperationen mit solchen Vorreiter-Unternehmen einzugehen.
Schaffen Sie organisationsweite Eigenverantwortung: Es geht um die Stärkung einer umfassenden Verantwortung der diakonischen Unternehmen, die die Eigenverantwortung von Mitarbeiter*innen sichert. Ferner sollten finanzielle durch nicht-finanzielle KPIs abgebildet werden. Für Unternehmen der Sozialwirtschaft bietet sich eine integrierte Berichterstattung, die sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Punkte publiziert, an. Besonders wichtig sind als nichtfinanzielle, v.a. soziale und in einem zweiten Schritt auch ökologische Kennzahlen. Hier wäre auch über ein werteorientiertes Controlling (vgl. Nauerth 2014) und werteorientierte Anreizsysteme nachzudenken. Außerdem natürlich die neueren Formen einer CSR-Berichterstattung. Einige diakonisch Unternehmen berichten bereits nach dem Deutschen Nachhaltgkeitskodex.
Partner vereinen: Hier geht es v.a. darum, die Wertschöpfungsketten der Partner aus den Ökosystemen abzustimmen und transparent zu machen. Auch bei nachhaltigen sozialen Dienstleistungen der Diakonie gilt es, die Rückverfolgbarkeit zu verbessern. Da Unternehmen der Sozialwirtschaft allerdings kürzere Wertschöpfungsketten haben als beispielsweise Unternehmen der Lebensmittel-, der Textil- oder der Automobilindustrie, sind hier weniger die Lieferanten ein Problem. Damit dürfte sich auch das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz nicht so stark auswirken, wie in anderen Branchen. Wichtiger sind Kooperationen in alle anderen Richtungen der Wertschöpfungskette (vgl. Diakonie Deutschland 2019).
Führung, Befähigung und Förderung von Talenten: Die Führung, Befähigung und Förderung von Talenten zur Unterstützung der Twin Transformation in der Diakonie, steht sicherlich noch am Anfang. Dies betrifft nicht nur die Einstellung von neuen Mitarbeitenden, sondern auch die Weiterbildungsmöglichkeiten innerhalb der Organisationen. Spannend wären auch hier Bildungsangebote, die nicht nur die Nachhaltigkeit oder die Digitalisierung betreffen, sondern gerade die Verbindung zwischen beiden. Dies wiederum könnte umgekehrt auch attraktive neue Jobangebote kreieren oder auch neue Jobformate sowie insgesamt die Arbeitgeberattraktivität stärken. Gemeint sind auch Weiterbildungsprogramme sowie Führungskräftetrainings, die junge Leute zu einem verantwortungsvollen Umgang mit technischen Systemen befähigen und damit eine verantwortungsvolle digitale Transformation ermöglichen etc. Das Unternehmen Otto hat hier mit der Techucation ein Vorreiterprojekt ins Leben gerufen (vgl. Otto 2019). Es geht dabei nicht nur um die Vermittlung von Fachkompetenz, sondern insbesondere um die Urteilskraft der normativen Orientierung.
Die Geschichte der Diakonie ist eine Geschichte der Nachhaltigkeit. Aufgrund der o.g. Charakteristika liegen diakonisches Handeln und Nachhaltigkeit eng beieinander. „Für die Diakonie gehören auch die Bewahrung der Schöpfung und verantwortungsvolles Wirtschaften zum christlichen Selbstverständnis“ (Diakonie 2022). Das spricht für ein inklusives Verständnis von Wirtschaft, in das Geschäftsmodelle immer eingebunden sind in gesellschaftliche und ökologische Rahmenbedingungen. Der Dienst am Menschen ist der zentrale Wettbewerbsvorteil für die digitale Transformation. Keine andere Branche wie die Sozialwirtschaft hat den Menschen so zentral zum Gegenstand ihrer Dienstleistung.
Damit stehen mit Blick auf die Zwillingstransformation diakonischen Profil, diakonische Kultur, diakonische Corporate Governance, diakonische Werte auf dem Prüfstand. So lautet auch die zweite Maxime der Digitalen Agenda der Diakonie: „Wir wollen gemeinsam den Kulturwandel schaffen“ (Diakonie 2022). Hier wird u.a. gefordert, dass die Führungskräfte der Mitglieder, die der Diakonie Deutschland und die in den diakonischen Einrichtungen den Wandel unterstützen und begleiten. So müssen Strukturen angepasst werden wie z.B. die Bereitschaft eine Sharing-Kultur zu etablieren und zu leben; die Bereitschaft, Lösungen Schritt für Schritt zu entwickeln und zu verbessern; die Bereitschaft, den Erfolg von Maßnahmen zu messen und daraus Strategien für unser Handeln abzuleiten.
Im Zentrum steht eine konsequente Werteorientierung. Das Konzept der Blue-Ocean-Strategie wurde von W. Chan Kim und Renée Mauborgne an der INSEAD Business School entwickelt und wird im Fortgang auf die Twin Transformation übertragen (vgl. Kim/Mauborgne 2014). Es ist gerade der Mix aus sich ändernden Marktbedarfen (Präferenzänderungen von Konsument*innen, Regulierung, Sustainable Development Goals etc.) wie auch internen Kräften (veränderte Werte der Mitarbeitenden, innovative, technische Systeme), die die neuen attraktiven Märkte definieren. Für diakonische Unternehmen ergeben sich daraus fundamentale Aufgaben, ihre Dienstleistungen digital und nachhaltig neu zu positionieren. Im Rahmen einer Blue-Ocean-Strategie der Werte können diakonische Unternehmen werteorientiert und unter Beachtung ihres diakonisches Profil im Wettbewerb eine einzigarte Positionierung aufbauen und im Wettbewerb zu den Big Techs bestehen (vgl. Kim/Mauborgne 2014).
Im Blue Ocean der Werte sind die diakonischen Unternehmen einzigartig positioniert und brauchen sich keineswegs zu verstecken. Werden Erfolg und Werte eines Unternehmens nicht mehr allein nach Input und Output bemessen, sondern auch mit Blick auf den Outcome und Impact, dürften diakonische Unternehmen in Zukunft zu den wertvollsten Unternehmen zählen. Ökonomisch ausgedrückt fängt die Diakonie keine negativen externen Effekte der industriellen Revolutionen auf, sondern schafft selbst positive Wirkung. Der positive Handprint i.S.e. „do the right thing“ bzw. – mit Hippokrates gesprochen: “bonum facere”, ist hier besonders relevant – dieser USP sollte herausgearbeitet werden, der Footprint i.S.e. „do not harm“ bzw. hippokratisch gewendet „primum nil nocere“ muss klug gemanagt werden.
Die Neupositionierung diakonischer Unternehmen bringt eine Reihe von Vorteilen. Erstens lassen sich Kostenersparnisse und z.B. über Sustainable Finance neue Finanzierungsoptionen definieren. Zweitens wird die Arbeitgeberattraktivität gestärkt und damit dem Fachkräftemangel entgegengewirkt. Drittens wird die Qualität der Dienstleistung erhöht und konsequent auf den Menschen ausgerichtet. Viertens kann vorhandenes Humankapital für die personennahen Dienstleistungen eingesetzt werden, wo es sinnvoll erscheint. Fünftens wird die Organisation wie ihre Mitarbeitenden resilienter und erfolgreicher. Studien zeigen, dass Unternehmen, die Nachhaltigkeit strategisch umsetzen, resilienter, das heißt krisenfester, sind. Mit dem vorliegenden Beitrag wird ein optimistisches Bild der Zukunft diakonischer Unternehmen skizziert, verbunden mit einem hohen Anspruch, der digitalen und nachhaltigen Transformation gerecht zu werden.
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